クオリティサークルのデメリット

質の高いサークルは、1980年代にアメリカで全盛期を迎えました。それらは21世紀にほぼ消滅しました。いくつかの組織は依然としてそれらを - あるいは彼らの概念の変形 - を使用しそして主要な従業員を品質管理の一形態として品質サークルに参加するように誘う。雇用主と従業員の最善の努力にもかかわらず、質の高いサークルには不利な点があります。あなたの中小企業でこの概念を実行する前にこれらの不利な点を考慮しなさい。

クオリティサークルの誕生

質の高いサークルは、第二次世界大戦時代のアメリカの製造業および工業施設における品質管理の構造の落とし穴に関するW. Edwards Demingの講義から生まれました。デミング氏は、ライン管理者とエンジニアに品質管理責任の85％を割り当て、実際の従業員に品質管理責任の15％しか与えないという一般的な慣習を否定しました。日本人は、生産が完了して管理者やエンジニアによって検査されるのを待つのではなく、デミングの主張に注意を払い、品質管理をラインの従業員に移しました。これにより、調整が遅れる場合は完了まで待つのではなく、調整が可能な場合の製造プロセス中の製品の品質が保証されます。

品質サークルの実施

日本はデミングの理論を検証し、質の高いサークルの一員としてキーラインの従業員を雇った。これらの従業員は、製造プロセス中にライン上で見た品質に関する問題について話し合うために、上級管理職およびエンジニアと面談しました。これにより、管理部門とエンジニアリング部門は、製造時の問題を発生源で解決し、製造を合理化して、最終検査ですべての製品が品質管理基準に合格するようにすることができました。

アメリカの品質サークル

航空宇宙産業の巨人ロッキードは1970年代に日本の製造工場を訪問し、質の高いサークルの概念をアメリカにもたらしました。 1980年代までに、品質サークルは製造業からフォーチュン500社へと変貌を遂げました。これはまた、従業員との関係に関する問題やその他の業務上の問題に対処するための品質サークルを形成しました。

ファーストヒット

米国が1990年代に入ると、National Labor Relations Boardは質の高いサークルを調べ、それらの最初の不利益を法的な方法で提示しました。 NLRBは、特定の種類の品質サークルが1935年のワグナー法に違反していると判決を下しました。このような質の高いサークルを許可した企業は、NLRBにすばやく問題を抱えていました。

セカンドヒット

2000年までに、質の高いサークルは合格と見なされ、おそらくNLRBの注目を企業の慣行に引き付けなかった新しい管理手法のために取って代わられました。質の高いサークルもまた単に彼らの流行を追い越しました。多くのサークルが不適切に導入され、その結果、従業員レベルでの品質管理を確実にするという本来の目的を果たすことができませんでした。実際、これらの問題は議論されていましたが、世紀の変わり目以前の何年も前には実現されていませんでした。「治療的レクリエーションサービスの提供における品質サークルの探求」と題された1983年の要約では、品質サークルの不利な点は、管理サポートの不適切または完全な欠如、品質サークルの実施に必要な時間、 NLRBで議論されているように、質の高いサークルの不適切な構成または構造。

ファイナルブロー

品質サークルの最も論理的な欠点は、おそらく最も明白なものです。品質サークルには、既存の企業構造や導入された手順を変更する力がありません。従業員のグループは、自分たちが主張している点には正当であるかもしれませんが、提案している必要な変更を加える権限を持っていません。権力のある人々が、従業員が提案していることに耳を傾け、それを実行しなければ、そのタスクを達成することはできません。その結果、従業員に管理職と面談し、可能な解決策について話し合うための職務をやめさせることは、時間とお金の無駄になります。