内部ベンチャーのデメリット

内部ベンチャーでは、会社は新しい事業を確立するために内部のアイデアやリソースを使います。 これは多くの場合、新しい市場に浸透し、成長を促進するための取り組みです。 内部ベンチャーは、親会社からの支援という利点を持っていますが、それらを成功させることは、長い成熟期間、不確定性、高い立ち上げコスト、および人員配置の困難さのために、難しい場合があります。

高いスタートアップコスト

社内ベンチャーを始めるために、企業はしばしば膨大な量のリソースを投資します。 内部ベンチャーに関連する費用は、主に資金の約束と管理上の関与の形をしています。 新事業が失敗した場合、企業は大きな損失を被る可能性があります。 そのため、立ち上げ費用が株主の当面の資産を減少させる可能性があり、それが新しいベンチャー企業への資金提供に消極的になる可能性があります。

資源配分

社内ベンチャーは、開始するために多額の資金を必要とします。 このため、管理者がリソースを投入するには、プロジェクトの開始者による技術的な実現可能性が必要です。 ただし、プロジェクトの開始者は、そもそも自分のプロジェクトの実現可能性を実証するためのリソースを必要とします。 この課題は、プロジェクト開始前であってもプロジェクトの終焉を招く恐れのある悪循環につながります。 プロジェクトの開始者が技術的な実現可能性を実証した場合でも、企業経営者は必要なリソースを解放することを躊躇することがあります。

長い満期

内部ベンチャー企業が収益を上げるには比較的長い期間がかかります。 平均して、「MIT Sloan Management Review」に掲載されている記事の中で、投資収益率が本業である州のBurgelman RobertとVälikangasLiisaの収益に等しくなるまでには、ほぼ10年から12年かかります。 これは、内部ベンチャーを検討している企業は、長期にわたって自らをコミットする準備ができているはずであることを意味します。 経営陣がベンチャーと企業戦略を整合させるために行った数多くの変更のため、投資を回収するまで生き残ることができる企業はほとんどありません。

人員配置の難しさ

経営者は、内部事業の成功または失敗を大きく左右します。 それにもかかわらず、正しい管理者を選択することは困難です。 急成長中に会社を見ることができるジェネラリストマネジャーと、時間のかかる明確な構造で運営する機能マネジャーのどちらを選ぶべきかというジレンマがあるかもしれません。 人事部門では、経験豊富な上級管理職か、より技術的に熟練した若い候補者のどちらを採用するかを決定するのも難しいと感じるかもしれません。