階層的な組織構造の弱さ

階層的な組織構造は、大小を問わず民間および公共部門の組織に共通しています。 部門長および事業部長は、副社長および社長に報告する副社長に報告します。 中小企業は通常、大企業よりも管理層が少なくて済みます。 階層構造は何千人もの従業員の行動を調整することができますが、それには特定の弱点があります。

柔軟性がない

階層構造はたいてい柔軟性がありません。 2011年5月の "Harvard Business Review"の記事で、ハーバードビジネススクールのJohn Kotter教授は、階層的な組織は時宜を得た変革を阻止すると示唆しています。 彼は、階層は標準化されたプロセスに対して機能すると示唆していますが、動的環境では役に立ちません。 彼らは、しばしば変革的な変化を必要とする新しい機会に反応するのが遅いです。

遅い意思決定

責任と権限が最上位の少数の人々に集中しているため、意思決定は通常階層構造では遅くなります。 Harvard Business SchoolのWorking Knowledgeとの2000年9月のインタビューで、引退したHarley-DavidsonのCEOであるRich Teerlinkは、組織の構造が従業員の行動に大きな影響を与えると述べました。 階層システムでは個々の従業員の責任と権限が制限され、組織が動的なビジネス状況に適応する能力が低下します。 Teerlinkは人々にもっと責任と権威を与えることを望みました、それは彼が階層を減らす必要があることを意味しました。 彼は、指揮統制の階層システムが危機的状況ではうまく機能するかもしれないが、危機が終わった後はそれが限られた助けであると示唆している。

創造性への抵抗

階層システムは創造性と革新性を阻害する可能性があります。 トップダウンの意思決定構造では、部署が競争上の脅威に迅速に対応することはできません。 これが、管理層がほとんどない軽快な新興企業が、競合他社を驚かせ、市場で収益性の高いニッチを確立できる理由の1つです。 たとえば、マイクロソフトはグーグルのインターネット検索技術やフェイスブックやツイッターのソーシャルメディアの成功にすぐには答えられなかった。 しかし、大企業も創造的になることができます。 Appleは、iPadなどの革新的なモバイル技術において、競合他社とのマッチングが困難であることを一貫して先導してきました。

検討事項

Kotter氏は、ネットワークモデルは競争上の脅威や機会への対応に適していると考えていると語った。 ネットワークはモジュール化された組織構造であり、グローバル化に特に適しています。グローバル化には、企業が世界中のビジネスおよび規制の変更に迅速に対応することが求められます。 ネットワーク構造は、要求された変更について緊急性を生み出し、変更の障壁を特定し、迅速に適応することができます。