階層的なものから部門横断的なものに変化する企業にはどのような影響がありますか？

ほとんどの企業は、部門が特定の機能または特定の製品タイプによって分割されている階層的な組織構造を使用しています。 階層構造の会社では、従業員を顧客の種類や地域によって分類することもできます。 ただし、場合によっては、経営トップが自社に部門横断的な構造を採用することにします。 これらの部門間の組織構造は、マトリックス構造と呼ばれます。 それらは一時的にまたはより恒久的に使用することができます。 企業が部門横断型またはマトリックス型の組織構造を使用している場合に発生する特定のプラスおよびマイナスの影響があります。

高度な専門性

部門を超えた組織構造に切り替える中小企業は、高度な専門化を享受しています。 たとえば、部門横断型チームは、マーケティングリサーチ、ブランド、財務、事業開発、またはエンジニアリングなど、さまざまな機能分野のマネージャで構成されています。 会社がより地理的な組織構造を使用している場合は、地域の管理者も関与する可能性があります。 この部門横断的なチームは、新製品の紹介を実行し管理するように考案されているかもしれません。 プロジェクトマネージャ、またはディレクターの1人は、専門分野に基づいてプロジェクトのさまざまな側面にマネージャを簡単に割り当てることができます。 エンジニアは新製品に必要なリソースを決定します。 市場調査管理者は、市場で製品の必要性があるかどうかを判断するために調査を行うことができます。 ブランド管理者は、製品の機能、価格、流通を決定することができます。 財務管理者は新製品の収益性を判断できます。

デュアルレポーティング

部門を超えた組織構造に移行することの大きな欠点は、二重の報告です。 たとえば、部門横断型またはマトリックスチームのマーケティングリサーチマネージャは、部門横断型チームのプロジェクトリーダーだけでなく、上司、マーケティングまたはマーケティングリサーチディレクタにも報告します。 他のマネージャも同様の二重報告構造に直面するでしょう。 したがって、課題は時間の割り当てまたは権限の1つになります。 管理者は、2人の管理者のどちらが特定の期間に高い権限を持っているかを知っている必要があります。 たとえば、トップマネジメントは、特定のプロジェクトに優先順位番号を割り当てることによって、二重報告を単純化するために多くのことができます。 このようにして、マネージャーは、部長からの優先順位2のプロジェクトが部門横断チームからの優先順位3のプロジェクトよりも緊急であることを知っているでしょう。

より高いストレスレベル

階層構造から部門横断的なものに切り替える企業は、従業員に高レベルのストレスをかける可能性があります。 従業員は、果たすべき役割について混乱する可能性があります。 部門横断的なチームの割り当てを完了するためには、典型的な計画および予算編成活動を保留にする必要があるかもしれません。 これにより、管理者は計画や予算作成を完了するための時間を短縮でき、部門間の作業者間で高いレベルのストレスが発生する可能性があります。 中小企業の従業員は、割り当てのための人員が少ないため、部門横断的な構造を強調しがちです。

より高い費用

部門横断的な構造やチームは通常、階層的な組織構造よりもコストがかかります。 これは、地理的または顧客中心の階層構造からマトリックス構造に移行する企業に特に当てはまります。 小さなエレクトロニクス会社の中央地域では、部門横断型チームと連携するために、追加の財務、人事、マーケティングマネージャを雇う必要があるかもしれません。 これにより、中央地域は地域ベースで効率的に運営を続けることができます。 顧客志向の階層的環境で作業している人々も同様の状況に直面するでしょう。 主要な顧客グループの間でサービスレベルを妨げないように、彼らはより多くのマネージャを雇う必要があるかもしれません。