背の高いタイプの組織構造の短所

従業員が所有者に直接報告するため、中小企業は通常フラットな組織として始まります。 ただし、これらのビジネスが成長するにつれて、彼らは管理層を追加し、背の高い組織になる傾向があります。 軍隊を含む政府の官僚組織は、複数の管理層を持つ高い構造を持っています。 グローバル企業は、従業員と最高経営責任者との間にいくつかの管理層を持つ高い構造を持つことがあります。

遅い意思決定

意思決定は、集中型の意思決定のため、通常、背の高い構造では遅くなります。 たとえば、中小企業の製品エンジニアは、設計上の決定について所有者と直接話すことができます。 ただし、エンジニアは、最高経営責任者に到着する前に、同じ設計を部門管理者および部門長から承認される必要があります。 この遅れは運用の柔軟性を低下させ、それは機敏な競争相手に負けを意味するかもしれません。 複数の管理層が意思決定プロセスに関与する可能性があるため、背の高い構造では競争に迅速に対応できません。

より高い費用

背の高い構造は通常、さまざまな管理レイヤの報酬と管理コストが高いことを意味します。 この追加管理経費により、純利益とキャッシュフローが減少します。 景気後退の間、収益の急激な減少はマイナスのキャッシュフローを意味するかもしれず、それはかなりのリストラを必要とするかもしれません。 背の高い建造物はまた、解雇された管理者とその管理職員に対する退職金の支払いのために、小型化コストを増加させる可能性がある。 間接費を抑制することで、フラットな組織は、悪化するビジネス状況に迅速に適応し、状況が改善したときにより強く出現することができます。

Hampers Innovation

エンドユーザーに最も近い人々がリソースの割り当てや設計の決定を下さないため、背の高い構造はイノベーションを妨げる可能性があります。 たとえば、ラテンアメリカの事業体がその地域の競争に対応するために設計変更を要求した場合、本社は追加の開発および製造コストを回避するためにその変更要求を拒否することがあります。 しかし、この拒否は重要な海外市場で競争力を失い、長期的な収益の損失につながる可能性があります。 フラットな構造では、ラテンアメリカのビジネスユニットマネージャは、設計変更を承認し、追加の実装費用を承認する権限を持ちます。

検討事項

背の高い組織は意思決定を一元化する傾向がありますが、フラットな組織は分散型の意思決定を支持します。 ただし、状況によっては、企業が両方を使用するのを妨げるものは何もありません。 企業は、イノベーションを促進するために分権化を利用し、紛争を解決するために一元化することができます。 企業に少数の人が適切な意思決定を下すことができる場合は、集中的な意思決定が必要です。