強固なマトリックス組織構造の欠点

機能的な組織構造は、アセンブリやマーケティングなどの広範な作業分類に専念する部門を実行する強力な管理階層を特徴としています。 このように部門化すると、職業分業が促進されます。 企業の戦略で標準化、効率性、および管理が求められる場合は、専門化と監視が望ましいです。 残念なことに、これらの特性は特定のニッチのニーズに対する反応が鈍いことをもたらします。 分割構造は、ニッチに焦点を合わせるためにジョブをグループ化することによってそれを解決しますが、プロセスの効率をいくらか犠牲にします。 マトリックス構造は典型的には分割構造と機能構造を組み合わせ、それぞれの利点を保持する。 ただし、このハイブリッドを作成するといくつかの不都合が生じます。

形成

マトリックスを形成する企業は通常、上層部の管理職が率いる常設部門の縦の階層から始まります。 各部門は1人または複数の従業員をさまざまな部門プロジェクトに貢献させ、各プロジェクトは部門を超えて到達し、特定の製品、顧客、または地域に焦点を当てた水平方向のチームを作成します。 垂直方向の部門と水平方向の部門別プロジェクトの組み合わせがグリッドを形成します。 このマトリックスにより、全従業員が部門の目標と部門の目標の両方に責任を持つようになります。 これらの複合的な責任は、マトリックス組織構造の欠点を生み出します。

分割されたロイヤリティ

部門のプロジェクトマネージャは、プロジェクトに関連するすべての事項についてスタッフの権限を持ち、これらのリーダーにプロジェクトにコミットした従業員に対する権限を与えます。 これらの従業員は、機能管理者に対して引き続き責任を負います。 職務上の優先順位と部門の上司が、作業スタイル、優先順位、手順などについて異なる考えを持っている場合、二重の指揮系統によって、従業員は容認できない状況に容易に陥ります。 分割された忠誠心を持つ従業員は、職場で力のダイナミックさをゆがめて、あるボスを別のボスに選ぶというプレッシャーを感じ始めるかもしれません。

力の均衡

権力の不均衡に関する問題は、従業員だけでなく、企業文化全体からも生じる可能性があります。 上級管理職は、プロジェクト権限と機能権限のバランスをとり、それぞれが同等の考慮とリソースを与えられるようにする必要があります。 そうでなければ、この不均衡は、管理者の有効性と全体としてのマトリックス構造を損なうことになります。

水平対垂直

部署の任務が機能上の目標、計画、優先事項と相反する場合、マトリックス構造に問題が生じる。 水平方向と垂直方向の優先順位が異なると、機能部門および部門部門の管理者がリソースと権力をめぐって競合し始める可能性があります。 これには、従属サポートのための競争も含まれます。 マトリックス構造内で作業する管理者は、競合を避けるために計画を調整し同期させる必要があります。

待ち合わせ時間

二重指揮構造による紛争の可能性を考えると、マトリックスは十分な待ち時間を要求する。 これは通常の業務の一部として計画されるべきであり、組織を円滑に運営するための予防策です。 さらに、そのような会議の成功と組織自体が、従業員と管理職の対人関係、コミュニケーション、および紛争解決のスキルにかかっているということを認識しなければなりません。 そのためには、企業はトレーニングに投資する必要があるかもしれません。