組織開発介入のための8つのステップ

ビジネスリーダーは、組織内で戦略を開発し実行するために、変化する市場を継続的に検討する必要があります。 そうしないと、消費者との関連性が低くなり、収益が失われます。 組織開発介入技法は、情報を評価し、新しい戦略を処理し、新しいアプローチを効果的に統合するように設計されています。 組織開発プロセスの介入のための8つのステップに従うことはリーダーが組織変更を通して進むようにリーダーが細部に焦点を合わせ続けることを助けます。

エントリーシグナル

エントリーシグナルとは、ビジネスリーダーがビジネスの外から見て変化について考え始めるよう警告するフラグのことです。 参入シグナルは、革新的なソリューションを提供する新しい競合企業のように外部からのものでも、製品やサービスに関する突然の負のフィードバックのような内部的なものでもよい。

目的

目的ステップは、新たに発見された問題と関係している中核的な問題を定義します。 これは、組織の開発（OD）の介入を引き継ぐためにサードパーティの変更担当者が参加するステップです。 たとえば、経験の浅い従業員がいるフルフィルメントセンターに引っ越しを始めたときに、苦情の流入が始まった可能性があります。 変更担当者はサイトにアクセスして、すべての関連情報を収集します。 目的は、配送センターで問題を解決する戦略を開発することです。

評価

評価では、前のステップで収集した情報を受け取り、フィードバックを要約します。 これは他の利害関係者や経営陣に提示されるため、グループは問題、会社全体の目標、予算を確認できます。

行動計画

ステークホルダーとリーダーは問題を解決するための計画を立てます。 新しいフルフィルメントセンターの場合、評価によって、フルフィルメントのための企業プロセスに関するトレーニングが不足している可能性があります。 行動計画はそれを解決するために新しい訓練プログラムを実行することになります。

介入

介入により、リーダーシップは行動計画のステップを踏み出し、実行プロセスを開始します。 リーダーシップは、発生する一連の変更をチームに説明し、変更計画を展開します。 新しいフルフィルメントセンターの場合、これは業務の中断やトレーニングプログラムの実行を最小限に抑えるようにトレーニングを計画することを意味します。

評価

介入が完了すると、リーダーシップが結果を評価します。 目的と評価の段階で定義された統制と行動計画で定められた目標と比較して、測定基準が収集され測定される場所です。

採択

行動計画の成功指標を評価した後、ステークホルダーとリーダーシップは、変更が組織の方針の新しい部分になるかどうかを決定します。 トレーニングプログラムの場合、それはすべての従業員が完了するための必須のオンボーディングプロセスになるかもしれません。

分離

分離は、変更がサードパーティの変更エージェントによって実行されたときに最も顕著な組織開発プロセスの終了です。 この人は、組織やプロジェクトから離れて、組織内の他の人に業務を提供するプロセスを開始します。 リーダーシップが介入を助けていたのであれば、リーダーが他のタスクやプロジェクトにたどり着くことができるように、体系的な任務の委任が実施されています。