リーダーシップグリッドスタイルの例

1960年代に、Robert BlakeとJane Moutonは、仕事と生産に対する彼女の関心、あるいは人々に対する彼女の関心に基づいて、その人のリーダーシップスタイルを記述するためのフレームワークを提供するグリッドを開発しました。 このモデルによると、人とタスクの両方に対する懸念が増すと、生産性も向上します。 指導者が仕事を完遂することだけに集中するならば、個人のニーズは苦しみ、士気が急降下します。 指導者たちが自分たちの人々だけに集中すると、収益性の高い結果を一貫して生み出す能力が低下する傾向があります。

貧弱なスタイル

人と生産の両方に対する懸念が低いリーダーは、仕事にできるだけ少ない労力を費やす傾向があります。 たとえば、退職や退職が近づいているマネージャは、自分のスタッフと自分の製品の両方に興味を失う可能性があります。 仕事を終わらせるために毎日必要な最小限の仕事をしますが、生産性の向上や従業員の育成に長期的な関心はありません。 彼らのリーダーが彼らまたは彼らの仕事にあまり興味を示さないとき、従業員は彼らの会社に対する信頼を失います。

プロデュースまたは完成スタイル

権威主義的指導者たちは人々にほとんど関心を示さず、もっぱら効率性に焦点を当てています。 たとえば、マネージャが一時的に新しいグループを引き継ぐとき、彼女は製品を生産またはサービスするために使用される原材料に似た商品として人々を見るだけかもしれません。 この種のリーダーは、方針を決定し、結果を要求することによって管理します。 彼女は自分の以前の役割に戻ることができるようにできるだけ早く仕事を終わらせるという利益へのどんな意見の相違も抑制します。

カントリークラブスタイル

葛藤を避け、働きやすい雰囲気を維持するリーダーは人気があるかもしれませんが、時間の経過とともに信頼できない結果を生み出す傾向があります。 たとえば、新しく昇進したマネージャは元の同僚との友好関係を保ちたがっているので、たとえそれが保証されていても、彼は是正批判や懲戒を与えることに抵抗します。 このスタイルを使用するリーダーは、生産性に対するリスクや脅威を認識できず、新しいビジネスを発展させる機会を逃してしまうため、スタッフに集中しています。

チームリーダーのスタイル

チームリーダーは、人に対する懸念と生産に対する懸念の間のバランスを保つことによって結果を達成します。 たとえば、経験豊富なマネージャは、従業員からのコミットメントを促し、キャリア開発を促進しますが、競争力を維持するために積極的な期限を守る必要性を無視しません。 このスタイルを使用して、リーダーは彼のスタッフからの忠誠と賞賛を高く評価しますが、成功したビジネスを運営することはあなたの従業員に好かれることに依存しないことを認識します。