戦略的評価で直面する障害の種類

戦略評価は、進行中の戦略管理プロセスの最終段階です。 このプロセスでは、戦略の実施後に測定する戦略計画の領域を決定し、測定基準を設定します。 次に、戦略担当者または担当マネージャが、戦略計画の予想結果と実際の結果を比較して推奨事項を作成します。 戦略的な評価を通じて、組織は自分のビジネスの目標と目的を満たしているかどうかを判断します。

是正処置

評価中に組織が戦略計画を変更することは珍しいことではありません。 これは是正措置です。 それでも、組織は戦略計画全体を全面的に見直す是正措置を取る必要があります。 つまり、戦略を評価する人々は、戦略の基準やベンチマークを下げる必要があります。 基準を下げることは、戦略計画、その目標と目的を再定式化することを意味します。 これにはより多くのリソースと時間が必要です。

協力の欠如

戦略の実施と同様に、戦略の評価には経営陣と人員の協力と参加が必要です。 残念ながら、戦略管理の最終段階である戦略評価は見落とされがちです。 経営陣とスタッフが戦略評価を真剣に受け止めない理由の1つは、彼らがそれを時間がかかると認識しているからです。 したがって、戦略担当者は、組織がその戦略的目標を達成したかどうかを判断するための評価の重要性を強調するという課題に直面しています。

測定

戦略評価におけるタスクの1つは、戦略実施の結果を測定することです。 戦略計画の結果を評価し、測定する際に客観性を維持することは大きな課題です。 ストラテジストは財務諸表、アンケート、インタビューなどの評価ツールを使用しますが、上司の意見や貢献などの一部の概念は測定が困難です。 測定のための適切なツールが利用可能であれば、戦略的評価のプロセスはより簡単になります。 適切な測定ツールがないと、戦略的評価が遅くなります。

報告

戦略評価は監査報告とある程度類似しているため、悪いニュースを提供することがあります。 戦略家は、戦略計画の進捗状況についての正直な報告を提示するという課題に直面しています。 結果を測定する方法と同様に、客観性もこれらの結果を報告する際の課題です。 必然的に、すべての人員または利害関係者が戦略報告の結果に同意するわけではありません。 したがって、戦略家は公正な報告書を提示するという課題と、組織の対立を引き起こさないものに直面しています。