従業員 - 顧客利益連鎖理論

より高い顧客満足度、したがってより高い売上と収益性をもたらす、より高い従業員満足度は、従業員 - 顧客利益連鎖理論の背後にある基本的な考え方です。 それは理解するのが比較的簡単な概念ですが、測定可能な方法でそれを実行することはSears、RoebuckとCo.が問題に取り組むまで起こりませんでした。

バックグラウンド

3年以上にわたり、100人を超えるトップレベルのSearsの幹部が、同社の顧客経験を中心に収益性の構築に取り組んできました。 従業員の行動が顧客の態度、したがって販売にどのように影響するかを理解するのは簡単ですが、このデータを測定することは困難です。 売上高や経費などのハードデータの結果を見るのとは異なり、満足度などのソフトデータを測定するには、異なるパラメータセットが必要です。 シアーズがこの課題に取り組む前は、多くの企業が新しい測定ツールの開発に時間、エネルギー、リソースを費やすことを望んでいませんでした。

総合業績指標

これらの新しいツールは、従業員の忠誠心、満足度、生産性の変化を顧客の忠誠心、満足度と比較して測定し、その変化が売上の伸びと収益性に与える影響を判断する方法を提供する必要がありました。 Searsは、Total Performance Indicatorsと呼ばれるツールを開発することによってこれを実現しました。 従業員の態度、それが従業員の定着率にどのように影響するか、従業員の顧客満足度にどのように影響するか、そして顧客満足度が売上にどのように反映されるかを測定できます。 さらに、シアーズは、TPIの測定可能点のいずれかの変化と、その影響が最終的な結果に現れるまでの時間の差を計算しました。

管理

企業経営が成功するためには、従業員 - 顧客間の利益連鎖の100％遅れている必要があります。 収益性へのこの異なるアプローチでは、マネージャは、従業員トレーニングへの投資、セールスおよびカスタマーサービス担当者を支援する新技術、およびセールス担当者だけでなく各従業員の業績レベルに関連する賃金の変更を含む、新しいサービスのアイデアに集中する必要があります。 従業員 - 顧客間の利益連鎖の導入に成功した企業は、単に利益を上げるための手段としてではなく、従業員と顧客を人として重視しています。 この哲学を適用したCEOの例は、Southwest AirlinesのHerbert Kelleherです。 ケレハーは飛行機に乗り込み、駐機場で従業員と面会し、ターミナルで顧客や従業員と対話し、会社の成功に果たす役割を強調しています。

従業員

従業員 - 顧客利益モデルが機能するためには、従業員はシステムの目標も理解していなければなりません。 彼らは彼らの仕事が結果にどのように影響するかを彼らに示す明確な絵で示される必要があります。 従業員 - 顧客間の利益モデルは、彼らが完全な支持を得られるように、彼らが所有権を取りたくなるような方法でスタッフと販売員に提示されなければなりません。