プロジェクトチームの例

プロジェクトチームは、共通の目標に向かって集合的に取り組む従業員のグループです。 これらのチームの中には、数ヶ月間1つのプロジェクトに取り組む人もいれば、何年も続ける人もいます。 中小企業には、状況に応じて異なるプロジェクトに取り組むチームが1つしかない場合があります。 たとえば、ある日にセールスリードを開発するトレードショーに参加し、次の日に新製品の作業に戻ることができます。

多次元

プロジェクトチームは多次元であることが多いため、メンバーはさまざまな技術的背景、文化、年齢層から来ている可能性があります。 チームリーダーは、これらのチームメンバーを最大限に活かす方法を見つけなければなりません。 多文化チームを管理するには、異なる文化的背景を持つ人々の習慣や規範を認識する必要があります。 同様に、管理者は多世代チームを管理する方法を知っている必要があります。 中小企業では30代の起業家を担当しているかもしれませんが、若手のアナリストや年配の運用管理者もスタッフとして雇っているかもしれません。 若い従業員はソーシャルメディアや他の電子的な形式のコミュニケーションに慣れているかもしれませんが、年上の従業員はより対面の接触を好むかもしれません。 成熟した労働者はまた、数年間のビジネス経験と共にチームにより多くのバランスをもたらします。

バーチャル

グローバル化は、中小企業にとっても事実です。 海外のリサーチチーム、リードジェネレーションチーム、カスタマーケアチームのいずれと協力しているかにかかわらず、仮想プロジェクトチームを効果的に管理することが必要です。 チームメンバーは、目的を達成するために効果的にコミュニケーションをとることができなければなりません。 遠隔会議、テレビ会議、およびWeb会議は、仮想プロジェクトチームがコラボレーションし、つながりを維持するためのいくつかの方法です。 コミュニケーションの頻度は、プロジェクトの複雑さと段階によって異なります。 たとえば、チームは、プロジェクトを開始したり、プロジェクト中のスケジュール設定や技術的な問題を解決するために、仮想会議により多くの時間を費やすことがあります。 バーチャルチームは、個人の責任と信頼を重視する必要があります。これは、言語の壁や文化の違いに対処するための重要な要素です。 チームリーダーは、プロジェクトを開始するために少なくとも1つの対面ミーティングをスケジュールし、すべてのチームメンバーを同じように扱うことによって信頼を築くことができます。

ハイパフォーマンス

高性能プロジェクトチームは、ミッションクリティカルなタスクのために集まります。 成長するビジネスにとって、ほとんどすべてがミッションクリティカルです。つまり、すべてのチームが高性能チームでなければなりません。 2005年7月の "Harvard Business Review"の記事では、スイスの経営開発研究所教授であるBill Fischer教授とBoston College教授のAndy Boyntonは、当面の具体的な問題の経験に関係なく、最も優秀な人材を採用することを勧めます。 たとえば、新しいモバイルアプリケーションを開発しているテクノロジ企業は、たとえモバイル通信に関する特定の経験がなくても、最も優秀なハードウェアおよびソフトウェアエンジニアを集めなければなりません。 才能のある人は適応して新しい役割に成長することができます。 個々のエゴとプロジェクト全体の責任とのバランスを取り、顧客に集中し続けることも重要です。

検討事項

事業が成長するにつれて、プロジェクトの数と複雑さも増します。 これらのプロジェクトは相互依存していることが多いため、これらのプロジェクトを効果的に管理することが重要です。 2009年2月のHarvard Business Review Blog Networkの記事で、管理コンサルタントのSam Bodley-ScottとAlan P. Bracheは、プロジェクトの優先順位付け、現在のリソースの分析、および特定のプロジェクトが可能かどうかの評価基準の開発を含む組み合わせ、延期、または同時実行。