戦略的事業の失敗の例

アメリカのビジネスの要点は成長です。ビジネスリーダーは、競合製品の購入や製品の革新など、複数の戦略を採用しています。しかし、物事は常に悪くなり、大規模な償却、破産、業務の閉鎖につながります。 Chunka MuiとPaul Carrollは、「過去25年間で最も失敗しがちなビジネス失敗から何十億ドルものレッスンで学ぶことができる」と述べているが、7つの戦略的なミスが多くのビジネス失敗の背後にある。

テックベット

キャロル氏とムイ氏は、モトローラの衛星電話への50億ドルの投資を指摘しています。市場では、この電話機の価格は1個3, 000ドルで、月々の多額の料金が発生し、そのすべての顧客が最終的に拒否しました。事業ラインは1年で閉鎖し、第11章の破産を申請した。問題は、技術の欠点と公開市場でそれを販売することの実用性についての初期の警告を無視していました。フェデックスは、ファックス技術が高価で比較的まれであった1980年代に同じことをしました。同社の幹部らは、技術の価格が下がり品質が向上したため、仲介者を使って文書をファックスすることは愚かなサービスになるとは想像もしなかった。

ネクストワンオーバー

もう1つの一般的な戦略上の誤りは隣接関係を誤って判断することです。隣接関係を誤って判断するときの戦略は、新しい製品を既存の顧客に販売するか、または既存の製品のために新しい顧客を獲得することです。しかし、企業は、自社のコアコンピテンシーや製品が新しい分野にどれほど貢献するかを認識できない可能性があります。例として、スクールバスの運転手、レイドローは、輸送と物流の専門知識を理解して救急車ビジネスに参入しましたが、救急車は会社が準備していなかった広大で複雑な医療施設の一部です。 Forbes誌のブログ記事で、Muiは2011年にCiscoが購入してフリップビデオカメラを製造していた会社を閉鎖したことでも同じことが起こったと述べた。今回の提携により、シスコのネットワーキング機器に新しい顧客が訪れたかもしれませんが、その企業を完全に買収するのは至難の業です。同社は550人の従業員を解雇し、3億ドルの税引前費用を徴収した。

合併の間違い

合併は補完的な強みを持つ企業と結合することを前提とした戦略ですが、企業の文化やシステムが衝突すると戦略は失敗することがよくあります。グループ保険会社Unumは、1998年に個人保険会社のProvidentと合併しました。トレーニング、統合、およびライセンスのための予想外に大きなコストの下で、2つの営業部隊間の相乗的な問題がありました。結局、Unumは合併を取り消したが、それ以前には株価が30％急落した。

お金の問題

2000年代後半の景気後退で示された例にとどまらず、成長を促進するために過度に積極的な金融慣行を使用することが企業に災害をもたらす可能性があることを確認してください。 Green Tree Financialの物語には、買収者としてのConseco、債権者としてのLehman Brothers、JP Morgan Chase、およびBank of Americaが含まれます。グリーンツリーファイナンシャルはトレーラーと製造された家に30年の抵当を置くために巧妙な金融商品を使っている会社として始めました。利益はオリジネーション手数料にありました、しかしトレーラーはすぐに価値を失います。製品以上のものを所有している住宅所有者は、最終的にデフォルトで終わる価値があります - それらの多く。 Green Treeが急成長している間、インドの金融サービス会社Consecoはそれを購入しましたが、それはその債務負担との結び付きだけでした。肝心なのは、それがアメリカ史上最大の倒産の1つだったということです。

変更の失敗

進路を守り、進路を守ることについては注意すべき点がいくつかありますが、時にはこの戦略によって企業は市場の変化による影響を過小評価することになります。あなたの分野が急速な変化を経験するとき、時々、あなたは海上に留まるために現在と一緒に行かなければなりません。デジタル写真の台頭におけるEastman Kodakの事例を考えてみましょう。キャロル氏とムイ氏によると、最初のうちはまだ入手がかなり良かったため、印刷処理にこだわることで、最終的にEastman Kodakは市場価値の75％を失いました。

学ぶことができない

失敗はビジネス成長プロセスの当然の部分です。実際には、失敗のコストがかなり低い場合は、多くの場合、スタートアップの間で早めに失敗することをお勧めします。間違いなく、ビジネスが犯し得る最大の間違いの1つは、間違いから学ぶことができないことです。失敗は戦略的な転換を図り、適切なディレクターにビジネスを促したり、学んだことに基づいて製品を革新したりする機会です。スタンフォード大学の仲間Caroline O'ConnorとビジネスコンサルタントのPerry Klehbahnが、 "Harvard Business Review"の例としてWorkerExpressを提供しています。同社は1時間ごとの建設労働者をスケジュールするための住宅所有者向けのテキストメッセージベースのサービスとして始まりましたが、所有者は間もなく住宅所有者の間でこのサービスの市場がなかったことに気付きました。彼らの失敗を分析することで、彼らは一時的な援助を必要とする大規模な請負業者がそのようなサービスを利用できることを知りました。彼らは、ビジネスが活況を呈していると述べた。