機能対 製品部門

特定のタスクのスペシャリストが同じタスクの他のスペシャリストと協力できるように、組織はタスクを別々の部門に分割し、効率と生産性を向上させます。 たとえば、会社が機能部門を使用している場合、マーケティングスペシャリストは同じ部門で協力します。 ある会社が製品部門を使用している場合、ある製品ラインのスペシャリストは同じ製品ラインの他のスペシャリストと協力します。 ほとんどの中小企業は、複数の異なる製品ラインまたはサービスを持っていない限り、機能部門を使用しています。

機能部門

機能部門は、機能またはスキルセットに基づいて従業員を編成します。 営業担当者とマーケティング担当者はマーケティング部門で、会社の製品の製造部門で働く従業員は新部門の設計に携わる従業員と研究開発部門で働いています。 特定の部門は会社によって異なりますが、従業員が同様のスキルや機能を共有する他の従業員と働くように常に設計されています。 この種の組織構造は、あまりにも多くの異なる製品ラインがない小規模の組織で最も効果的に機能します。 たとえば、2つの異なるタイプのゴルフボールを製造して販売している場合、これら2つの製品を別々の部門に分割してもあまり意味がありません。

製品部門

製品部門は、どの製品ラインまたは一連のサービスを使用しているかに基づいて従業員を編成します。 各製品ラインには独自の部門があり、各部門には、マーケティング、製造、経理、人事など、その製品の製造と販売に必要なすべての機能の専門家がいます。 このタイプの会社の各部門は互いに独立して運営されており、変化する状況に柔軟に対応することを得意としています。 たとえば、営業担当者は自分の部門の設計および製造のスペシャリストと話をして、部門の外に出向かなくても顧客満足度の問題に取り組むことができます。 中小企業は、明確に異なる製品やサービスを提供している場合にのみ、このタイプの構造を使用します。 たとえば、コピーライティングと印刷の両方を提供している会社の場合、これらのサービスを独立した独立した部門として運用するのが妥当な場合があります。

長所と短所

機能部門には効率性という利点があります。各部門のすべての従業員が同じスキルまたは密接に関連したスキルのスペシャリストであるためです。 複数のスキルセットを含む問題には、部門間のコミュニケーションと協力が必要であるため、柔軟性がないという潜在的な欠点があります。 さまざまな部門がすでに頻繁に連絡を取っている可能性があるため、これは小規模な組織にとっては問題になる可能性が低くなります。 製品部門には柔軟性という利点がありますが、部門が意図せずに競合する可能性があるという潜在的な欠点があります。 たとえば、各製品ラインは自律的な部門として機能するため、ある部門の行動や戦略が同じ会社の別の部門の行動や戦略に干渉する可能性があります。

複合アプローチ

マトリックス部門では、パラレル管理構造を使用して、製品部門と機能部門の組織構造を組み合わせています。 従業員はスキルセットに基づいて機能部門に編成されていますが、特定の製品ラインに関わるすべての従業員を監督するプロジェクトマネージャとも連携しています。 このタイプの組織構造は、製品部門と機能部門の長所を組み合わせることを目的としていますが、従業員が2人の別々の監督者に報告しなければならないという潜在的な欠点があります。 比較的少数の製品と従業員が異なる機能間のより容易なコミュニケーションを容易にするため、中小企業は通常機能部門構造だけを使用している間柔軟性を保つことができます。