組織構造が行動に及ぼす影響

組織構造は仕事を遂行するための人々のグループ分けです。 それは企業の経営者と労働者間の関係を確立し、彼らに責任を遂行する権限を与えます。 さまざまな種類の基本構成があり、中小企業の所有者は、構造が作業活動に与える可能性がある影響によって、次々に選択します。 特定の方法で人々をグループ化することで、特定の行動を引き出したり防止したりすることができます。各構造が従業員の行動をどのように形作るかを知ることで

機能的

「機構的」は機能的構造の結果を記述する。 それはトップダウンの権力階層を特徴としており、意思決定権限は事実上可能な限り高く押し上げられています。 予測可能な順序に従って物事を実行し続けるために多くの規則が存在します。 人々は機能に応じて一緒に働きます - たとえば、営業担当者は売り上げに一緒に働きかけます - そして従業員は標準化された狭い仕事をします。 これは、ルールと管理統制と相まって、従業員がライン内で色分けし、職務上熟練して効率的になりますが、創造性がほとんどないことを意味します。 構造は主導権を阻害し、信者を生み出す。 ほとんどの中小企業がそうであるように、軍は機能構造を使います。

チーム

チーム構造により、はるかに自由な職場が生まれます。 この有機的な構造は、会社の目標とプロジェクトを担当する流動的な従業員チームを使用することによって必要に応じて適応します。 権限は分権化され、イニシアチブ、創造性、そして熱意を示すことによって対応する従業員に押し下げられます。 したがって、管理者は少なくなり、おそらくすべてのチームを監督する所有者だけになります。 仕事は標準化されていません、そしてこれは士気に影響を与えます：仕事の専門化が減少するにつれて満足度は増加します。 もちろん、特殊化を減らすと効率も低下します。 クリエイティブ産業はチーム構造を使用して効果を上げることができます。

部門別

会社に異なるクライアントカテゴリ、製品ライン、または場所がある場合、従業員を単一の問題に専念するグループに分けることは理にかなっています。 各部門がその特定の懸念を超えて力を持っているので、これを行うことは自然に力を分散させる。 実際、各部門は小さな事業単位として運営されており、マネージャーはリーダーのように振る舞うことを学ぶことによって対応しています。

マトリックス

分割構造は避けられない冗長性を生み出します。 たとえば、各部門には独自の機器が必要です。 企業は、代わりに、機能構造と部門構造をマトリックス構造に組み合わせることができます。 機能構造は永続的です。 部門管理者は、さまざまな機能分野から従業員を集めて、部門プロジェクトに関するチームで作業します。 このマトリックスは、さまざまな市場の懸念に対応しながら、チームモデルの柔軟性の一部を獲得し、機能構造の効率の一部を保持します。 ただし、競合の可能性が組み込まれています。 部門および機能の管理者は領域的かつ競争的になる可能性があり、従業員は2つのボスの間に巻き込まれてそれに答えるのを嫌うかもしれません。

その他の衝突

部門構造と機能構造の両方が従業員グループを分離し、それが島の行動につながる可能性があります。 さまざまな部署の従業員が他の分野の懸念に無関心になることもあれば、敵対的になることもあります。 協調しない行動が起こり、部門間の調整が損なわれる。 一方、チーム構造は、チームメンバーが課題に立ち向かう能力に基づいて生きて死んでいきます。 彼らは、それぞれの専門分野の専門分野だけでなく、コミュニケーション、問題解決、多様性などの分野で繁栄するよう訓練されなければなりません。