職場における期待理論

期待理論は、従業員が職場内で成果を上げ、報酬を得るために必要なことに個人レベルの努力を払うことを前提としています。 労働者に一定の努力を払わせたい場合は、明確で明確な目標と日常的な評価を使って報酬構造を設定します。 労働者は、可能な限り、必要なレベルのパフォーマンスに達するために必要な行動を知る必要があります。 目標を追求しながらも士気を高く維持したいのであれば、要求される努力量は困難ではありますが、不可能ではありません。

募集と選定

雇用関係の最初の段階は採用と選択です。 人事採用担当者および雇用スペシャリストは、組織が必要とする資格、専門知識、および関心を持って応募者を引き付けるための戦略を策定します。 人的資源と企業のリーダーシップは、欠員が発生したときはいつでも、採用担当者に適格な応募者の集まりを説明する責任を負わせます。 したがって、社内の求人を作成する採用担当者は、現在の従業員に関心を引くような方法で作成します。

これは期待理論の一例です。内部からの昇進は従業員の定着活動を支援するポリシーであるためです。 採用担当者は、適切な資格を持ち、会社にとどまる可能性が高い候補者を選出する責任があります。 目標は、人的資源と企業のリーダーシップの期待に応えることです。 成功は、既存の従業員ベースから優秀で昇進可能な候補者を見つける採用担当者の能力に基づいています。

インタビュー技術における期待理論

期待理論は多くのインタビューの間そして机の両側から明白です。 インタビュイーは会社の文学を研究し、会社の採用担当マネージャに2回目の面接の依頼と勧誘を行うのに十分な印象を与えることを期待して、プレゼンテーションスキルを磨きます。 一方、インタビュアーは、潜在的な候補者が特定の職場の状況にどのように反応するかを判断するために一連の質問を作成します。 彼らは彼らが候補者から引き出すことを望む応答の種類に基づいて彼らの質問を定式化します、そしてそれは順番に、採用決定を合理的で、そして十分な情報に基づくものにします。

雇用主の反応を見越した従業員の実績

従業員は、雇用主の反応を見越して、自分の仕事のレベル、成果、または質を基準にします。 これには、後ろへのパット、前向きなパフォーマンス評価、またはより良い仕事の割り当てなどがあります。 たとえば、ビジネスデータをキャプチャする方法を改善する情報技術の専門家は、一般に、雇用主が何らかの形の積極的な回答で報酬を受け取ることを期待してそうしています。 その応答は、給与ボーナスまたは解雇される従業員のリストからの彼女の名前の削除である可能性があります。 仕事の質は、仕事に費やす努力と時間の結果として、従業員が期待する反応のレベルに比例します。

外発的動機づけ対期待理論

どちらの場合も、従業員は望ましい結果を生み出すための行動と行動に従事しているため、期待理論は外因的な動機と混同されたり、リンクされたりする可能性があります。 しかし、外因的な動機は、従業員が仕事を遂行したり、ある種の行動を採用したりする根本的な理由です。 期待理論は、従業員が仕事をする理由ではありません。 むしろ、それが従業員が特定のレベルで仕事を遂行する理由の根拠です。

例えば、仕事に就いて割り当てられた仕事を完了するための外因的な動機は、定期的な給料です。 しかし、期待理論は、従業員が完全な出席を維持し、仕事を遂行し、質の高い仕事を生み出す理由を説明できます。 雇用主が平均以上の業績にどう対応するかを考える従業員に対する合理的な期待は、肯定的な評価または昇進です。