コンピテンシーモデルの種類

コンピテンシーモデルは、特定の期待を満たすために必要な特性とパフォーマンス要件を定義するために使用されます。 コンピテンシーは本質的に熟練しており、特定のスキルや機能を発揮することができます。 これは、社交、応用数学、プレゼンテーションなど、どのようなスキルでもかまいません。 どの職務においても、少なくとも1つの特定のスキルにはある程度のコンピテンシーが必要です。 基本的に、コンピテンシーモデルは、モデルの理想的な候補または問題やプロジェクトへの理想的なアプローチを形成するような方法で結合する一連のコンピテンシーをまとめたものです。 これらの能力は、水準を引き上げ、高いレベルで実行するために必要なスキルです。 たとえば、冬の間に南極大陸で働くエンジニアは、工学技術だけでなく、困難な状況で長期間孤立して働く能力も必要とします。 この特定の環境で働く人のコンピテンシーモデルは、大都市で働く人のコンピテンシーモデルとは大きく異なります。 それにもかかわらず、複数の能力が組み合わさり、多面的で平均を上回るレベルのパフォーマンスを提供できる優れた候補者を生み出すでしょう。

コンピテンシーモデルを構築する理由

コンピテンシーモデルの構築は多くの目的に役立ちます。 最初は、コンピテンシーモデルが求人や応募のガイドとして役立ちます。 理想の候補者はどのスキルを持っていますか？ 最終的には、モデルはビジネスを前向きな方向に推進する、より効果的で効果的なチームを構築することになります。 コンピテンシーモデルは、採用、トレーニング、および非常に効果的なスタッフを作成するためのプレイブックのようなものです。 組織内でコンピテンシーモデルを構築することは、観察、入力、および管理職や採用管理職からのフィードバックに基づいて、常に進化するプロセスです。 モデルは実際にうまく機能している場合は長期間にわたって変更されない可能性がありますが、静的ではなく、変化する市場の状況に合わせて変更または適合させることができます。 専門知識と社会的能力に及ぶスキルを持つ個人は同じ環境でうまく機能する可能性が高いため、コンピテンシーモデルは、よりまとまりのある作業環境を作成するのにも役立ちます。 コンピテンシーモデルは、より生産的で効果的な労働者と職場を生み出すことになる個々のコンピテンシーを通して働くために、マネージャーと連携して人事部によって作成されることが最も多いです。

コンピテンシーの種類

個々のコンピテンシーは、個人的および職業的スキル、信念、そして一般的な考え方の広い範囲に及びます。 一般的なコンピテンシーには、個人の特性、信念体系、問題へのアプローチおよび一般的な問題の解決方法、競合解決、専門的スキル、行動、チーム環境での作業能力、および単独での作業能力などがあります。 コンピテンシーの入手可能性はほぼ無限であり、そして職務内容説明書ならびに会社の文化および考え方に大きく依存します。 大企業は、一般的な申請プロセスで広範な質問表を使用して、単に広域コンピテンシーモデルを除外することがよくあります。 パーソナリティのタイプはコンピテンシーに基づいて最適な部門に分類され、さまざまな職種が互換性を念頭に置いて割り当てられます。

さらに、コンピテンシーは職務中心であり、スキルにも依存します。 ソフトウェア・プログラマーは、職位に関連した言語固有の能力を持ちます。 仕事にJavaScriptのエキスパートが必要な場合、プログラマーがすぐに学び、仕事に慣れることができない限り、JavaScript以外の能力を持つプログラマーを雇うのはうまくいかないかもしれません。 この同じ例では、多くのソフトウェアおよびWebアプリケーションは複数のソフトウェア言語の知識を必要とします。 それぞれの特定のスキルは、職務要件および日常業務に不可欠な個々の能力です。 これらのスキルは最低限必要なコンピテンシー要件のベースラインを設定しますが、より広範なコンピテンシー要件はコンピテンシーモデル全体を構築するために役立ちます。

タイプコンピテンシーモデル

コンピテンシーモデルに関する単一の特定の標準セットはありません。 いくつかのテーマは繰り返し発生し、しばしば再利用されますが、モデルの構築は多少主観的であり、包括的な会社または組織の目標に基づいています。 コンピテンシーモデルのスタイルは、業種や職種によって劇的に変化します。 たとえば、エンジニアリングコンサルティング会社のモデルは、フロア作業員が多い倉庫業のモデルとは大きく異なります。 教育、経歴、およびスキルレベルはすべてコンピテンシーモデルのフレームワークを構成します。 より高度なスキルを必要とするポジションには、特にスキル固有のコンピテンシー部門において、より高いレベルのコンピテンシー要件があります。 コンピテンシーモデルフレームワークには柔軟性がありますが、ここではいくつかの一般的なモデルタイプを挙げます。

コアコンピテンシーモデル

これは、会社、組織、または政府内で機能するために必要な能力のベースラインです。 コアコンピタンスは根本的な価値を反映しており、それらは組織を代表するために必要です。 たとえば、政治的に動機付けられた非営利団体は、組織に継承された価値観や信念体系を反映した一連のコアコンピテンシーを持つことになります。 これらの中核的価値観は重要であり、反対の見解はうまくいかず、結局のところ組織の貧弱な表現になるでしょう。 基本的な職務を遂行するために必須の中核的なスキルセットもあります。 肉体労働の労働環境では、1つのコアコンピテンシーは1日を通して繰り返し一定量の体重を持ち上げる能力です。 その他には、暑さ、寒さ、風、そして悪条件の中で曲がったり、立ち止まったり、働いたりすることができます。 これらの基本的なコンピテンシー要件を満たしていないと、彼らは単に資格がないため、仕事から個人を除外することができます。

職種別モデル

職務別能力モデルは、職務別の行動を高いレベルの適性で実行することを中心に展開します。 バックホーのオペレータは、足場を掘って建物のパッドを平らにする方法を知っておく必要があります。電気技師は、電気システムを保護するためにすべてを正しく接地してサーキットブレーカを設定しながら家を配線する方法を知っている必要があります。 候補者が持つ個々のスキルはそれぞれコンピテンシーです。 多くの場合、候補者はモデルの範囲外のコンピテンシーを持つことになります。 ある場合には、これらは彼らをより強い候補者にすることができ、そして他の場合にはそれらは仕事上の能力または能力を改善することに耐えられないので無関係である。 職務特有のモデルはしばしば、適用可能でモデルの範囲内に収まる、以前の経験、訓練、および教育の各要素をレイアウトします。 このようにコンピテンシーを一致させることで、従業員が事前に資格を与えられ、職業訓練が制限されます。 場合によっては、職場での訓練が必要ですが、個人は訓練後にモデルを満たすため、コンピテンシーモデルは適切なままです。 モデルはこのようにして目標として機能することができます。

管理モデル

管理モデルは、業務固有のモデルといくらか交差しています。 管理レベルでは、個人はコアコンピテンシーモデルを使用して十分に確立されており、場合によってはこれらのモデルの作成に手を握っているとさえ考えられます。 経営陣固有のモデルは、リーダーシップスキルと、各職務およびビジネスの側面に応じて他のコンピテンシー要件を定義する能力を必要とするという点で異なります。 経営陣は、正しいコンピテンシーが要求され、うまく実施され実行されていることを確認する責任があります。 つまり、管理レベルには、管理および監督するすべてのものを網羅した、より幅広い一連の能力が必要になります。 管理モデルは非常に具体的であり、組織内のほとんどの職務固有および中核となるコンピテンシーモデルには存在しないレベルの執行を必要とします。

コンピテンシーモデルのマッピングと構築

実際にコンピテンシーモデルを構築することになると、プロセスはやや主観的です。 一部の企業は、規則正しく適応し変更することを目的としたモデルを構築することを選択します。 これらのアジャイルモデルは、企業を創造し進化させながら、市場の変化に対応することを目的としています。 他の組織は、モデルの信頼性と安定性を必要とする非常に一貫した職務要件と機能を持っているため、より静的なモデルを使用します。

モデルの構築は、モデルが達成すべきことを定義することから始まります。 この主な目的が整ったら、組織は伝統的に効果的かつ生産的であることが証明されている能力を明らかにするために研究段階に移行することができます。 これは、類似のビジネスモデルや組織から入手可能な情報や既存のコンピテンシーモデルを収集することから始まります。 それはまたあなたの最もよい従業員に基づいて、中心的な能力および特定の職務のための能力をリストするためにブレーンストーミングセッションを必要とします。 仕事で定期的な結果を生む彼らが持っている能力のリストを作りなさい。 あなたの夢の従業員を構築するために望ましい能力の別のリストを作ります。 職務が何であるかを念頭に置き、完全に非現実的であることを避けてください。 いくつかの境界がなければならない、またはあなたは資格のある応募者を見つけることに失敗するでしょう。 ブレーンストーミングセッションを終えたら、アウトラインを作成してモデルを改良します。

会社の目的を達成するために必要なコアコンピテンシー要件から始めて、モデルを構築します。 これをモデルの内側の円、またはピラミッドの底面として描きます。 ピラミッドの外側の輪または次のレベルに移動して、個人を平均的な従業員よりも優先させる個人的な特性と能力を設定します。 このコンピテンシーは、誰かをチームプレーヤーにするいくつかの個別の属性がリストされているチームプレーヤーのようなものです。 協力して他の人と話をしても構わない、格闘ではない、発言し意見を述べることができる、などのようなものをリストします。 理論的には、独立型モデルに値するに十分な深さになった場合、チームプレーヤーの側面は独自のコンピテンシーモデルになる可能性があります。 それはまた、より大きな絵のモデルにうまくいくことができます。 ピラミッドをもう1つ上のレベルに上げると、職務固有の要件になります。 これには、教育、スキルセット、認定資格、および職務に必要なすべてが含まれます。 あなたはオプションであるボーナスコンピテンシーの別のレベルを追加することができますが、それは付加価値を追加します。

コンピテンシーモデルのフレームワークを構築して概説した後は、フィードバックを得てモデルをテストします。 モデルを洗練するのを助けるために彼ら自身の経験を利用することができる同業者や業界専門家からのフィードバックを求めなさい。 この編集プロセス中に、必要に応じてコンピテンシーを増減します。 すでにその役割を果たしている個人もまた良いリソースです。 自分の職業に特有のコンピテンシーに関するフィードバックを求めて評価または調査を行うことは、モデルにとって有益な洞察につながる、良い習慣です。 必要に応じて、最初の研究と準備段階でこれを行うこともできます。

モデルが構築されたら、今度は既存の従業員または潜在的な新入社員に実装する時期です。 モデルを簡単にガイドして表示するために、各モデルのコンピテンシーパケットをグラフィックで構築するのが一般的です。 コンピテンシーモデルに基づいてフィルタリングする新規採用、アンケート、面接の質問については、最も優秀な候補者を簡単に特定できます。 特に単一の役職で多数の人を雇用する場合、人的資源はこれらのプロセスから構築することができます。 この場合、コンピテンシーモデルを実装するために一貫したプロセスを使用するのが最も効果的です。 あるいは、役割が絶えず進化し変化しているビジネス環境では、変更および適応が容易なモデルを構築することが最善の選択肢です。 これは、新技術が急速に変化するコンピテンシーを生み出すスタートアップの世界では特に一般的です。 これには、単に既存のスタッフをトレーニングするか、または新しいスタッフを雇用するためにモデルを適応させることが必要な場合があります。